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本文作者 是著名风险投资机构 Andreessen Horowitz 的联合创始人。之前，他曾联合创办过 Opsware 并担任公司 CEO，公司后来被惠普收购。他现在还是 Capriza、Foursquare、Jawbone、Lytro 和 Okta 等多家公司的董事会成员。

在 Opsware，我曾经给公司管理层上过一门培训课。在这门课上，我告诉每一名经理，他们要定期跟手下的员工一对一见面。我甚至告诉他们这种一对一的见面要怎么展开，这样他们就没有借口不这样做了。

然后，有一天，我高高兴兴地去上班，突然发现我的一名经理有六个月没跟他的任何一名下属一对一见面。尽管我早料到这些经理们不会这么勤快，但是我没料到的是，这个期限可以长达六个月。我花了这么多人力物力思考管理的事，拿出自己的时间亲自培训这些经理们，结果就是为了得到这样一个答复？喔，作为一名 CEO，我的权威就仅是如此而已。假如我的经理们就是这样在听我的话，那我还费那么大的劲来上班干嘛？

难不成... 是我已经在整个团队失去民心？我想起多年以前，我跟父亲关于 Tommy Heinsohn 的一次对话。那时候，Tommy Heinsohn 还是波士顿凯尔特人队的一名教练。他曾是世界上最成功的教练之一，不仅拿过“年度教练”，球队也摘过两届 NBA 总冠军。但后来， Heinsohn 开始快速地走下坡路，整个战绩在联盟中也是惨不忍睹。我问父亲这是怎么一回事，他告诉我说：“因为他的坏脾气不再对球队奏效了。Heinsohn 过去总是会冲着整个球队大吼大叫，一开始的时候大家还会有回应，现在大家直接忽略掉了。”难道... 我的团队也开始无视我了？是不是我以前冲着他们吼太多次了？

我越是这样想，就越是发现了这当中的原因——尽管我告诉了团队他们要做什么，但是我却没明确地告诉他们为什么要这么做。很显然地，光凭我作为 CEO 的权威是不足以让他们按照我的心意办事的。因为经理们手头有很多事，不可能照顾到方方面面，所以他们有自己做事的优先权。很显然，这名经理并不认为跟他手下的人一对一见面有那么重要，而我也没有告诉他，这事为什么就很重要。

那么，我为什么要强制我的经理们接受管理训练呢？为什么我会要求他们一对一跟下属见面呢？我自己先对这几个问题进行了仔细思考，想清楚了这里面的一个核心动机之后，给这个经理的上司打了个电话——在这里我把他叫做 Steve——并让他马上来见我。

当 Steve 走进办公室时，我问他：“Steve，你知道我今天为什么来上班吗？”

Steve：

“你这是什么意思，Ben？”

我：

“为什么我要费劲起床、费劲来公司上班？假如这个问题的答案是钱，难道我不能明天就把公司卖掉，拿到比我想要的还要多的钱吗？还有，我也一点都不想出名，事实上，我想要的跟这个刚好相反。”

Steve：

“那我猜...”

我：

“嗯，那我为什么还要来工作？”

Steve：

“不知道...”

我：

“好吧，让我解释给你听。我之所以来工作，是因为 Opsware 是一家好公司，而这一点对我个人来说非常重要。我得保证，那些把自己醒着的大部分时间花在这里，每天工作 12 到 16 个小时的人，他们有一个好生活，这一点对我来说非常重要。这就是为什么我要来工作的原因。”

Steve：

“OK。”

我：

“你知道一个好的工作场所跟一个坏的工作场所区别在哪吗？”

Steve：

“嗯... 我想是的。”

我：

“那区别是什么？”

Steve：

“嗯... 嗯...”

我：

“让我来告诉你。在好公司，所有人都可以专心工作，而且他们也有这样的信心：只要他们完成自己分内的事，那么不管是对公司还是对他们个人，各种好事都会接踵而来。在这类公司上班，是一种真真正正的享受。每个人早上一睁开眼，就知道他们做的事是卓有成效的，能够对公司，对自己都产生影响力。所有这些都让他们在工作的时候有更强的动机，更大的成就感。

而在一家烂公司，相反地大家会花很大一部分时间与各种组织界限，内耗，坏死的流程做斗争。他们甚至不清楚自己的职责范围，所以根本不清楚自己的工作到底做没做。即便他们真的在工作上花了大把时间，把自己该做的事给做了——这已经是个奇迹，他们也不知道这么做意义何在，不管是对公司还是对他们自己的职业发展来说。而雪上加霜的是，当他们最终鼓起勇气告诉管理层整个情况是多么糟糕时，管理层会一口否认问题，否认现状，然后... 将这个问题忽略过去。”

Steve：

“好...”

我：

“那你知不知道，你的经理 Tim 已经有六个月没跟他的任何一名下属见过面？”

Steve：

“不知道。”

我：

“总结来说，你跟 Tim 正在阻碍我实现自己的一个，而且是唯一一个目标。你成了我实现自己最重要目标的一个绊脚石。所以，假如 Tim 在未来的 24 小时内没有跟他的所有下属一一会面，那么，我将别无选择，将他开除，也将你开除。我说得够清楚了吗？”

Steve：

“相当清楚。”

有必要这么做吗？

你可能会争辩说，不管你在管理一家公司做得有多好多用心，假如这家公司的产品没法取悦市场，那这家公司到头来还是会失败。你也可能会说，有很多公司的管理都一塌糊涂，但是他们的产品在市场上如鱼得水，这些公司就照样能成功。我认为，你说的这两点都没错。那我还有必要讲出上面这一番惊世骇俗的话，甚至威胁我的一名管理人员吗？

答案是肯定的。我之所以这么做，是基于下面的这三个原因：

* 当一切都顺风顺水的时候，做一家好公司无足轻重。但是，当公司出现问题时，公司的好与坏就是公司活下去跟直接死掉的区别了。

* 公司太容易出问题了。

* 做一家好公司，不是某个中间态，是终点。

活下去跟直接死掉的区别

当一家公司顺风顺水的时候，你可以找出很多理由留在这家公司：

* 你的职业发展道路会很宽广——随着公司的发展，有很多职位会自然浮出水面。

* 你的家人和朋友会因为你在这家公司还籍籍无名时就选中这家公司，夸你是慧眼识珠的天才。

* 你的简历也因为你在一家公司如日中天的时候为其工作，而变得更加光鲜亮丽。

* 哦，还有，你变得越来越有钱了。

但是，当公司发展遇到困难的时候，所有上面的一切也都会变成你离开这样公司的原因。

事实上，这时候唯一让一名员工继续留在这家公司工作的动机——除了这名员工实在需要有份工作以外，这事也不太符合当下的情况——就是他非常喜欢这份工作

。

公司太容易出问题了

就全世界来说，历史上从来没有一家公司的股票是持续上涨的。在那些管理得不好的公司，当公司经济开始衰退时，公司的员工也会一并退出。而在科技公司，当员工退出时，整个恶性循环就开始了：公司的整个市值开始缩水，最优秀的那部分员工开始离开。然后，最优秀员工的离开又导致公司的市值进一步缩水，优秀员工继续离开... 要逆转这种恶性循环，则相当困难。

做一家好公司，这是终点

当我第一次见到我的朋友 Bill Campbell 时，他是 Intuit 公司的主席，是苹果董事会的成员，还是整个行业里面很多 CEO 的导师，包括苹果 CEO 乔布斯和亚马逊 CEO 贝佐斯。但是，真正让 Campbell 在我心中留下深刻印象的，还不是上面的这些头衔，而是他在经营一家叫做 GO 的公司时的经历。早在 1992 年，GO 就试着做 iPhone 了。这家公司当时筹集的资金几乎超过了历史上所有靠风投支持的创业公司，但在 1994 年被 AT&T 公司收购之前，它又几乎赔得精光。

到目前为止，这事听起来似乎并不光彩。事实上，这简直就是一个可怕的失败案例。但是，在我的整个职业生涯中，我见过数十名 GO 的员工，这其中就包括 Mike Homer, Danny Shader, Frank Chen 和 Stratton Sclavous 这批优秀的人才。神奇的是，我见过的所有 GO 员工都把他们在这家公司工作的经历称为他们最棒的工作经历之一。尽管这家公司在一段时间内让他们的职业发展停滞不前，让他们血本无归，让他们沦为了可怕的失败者，但他们却依然将自己的那段经历称为是“最棒的”。我不得不说，GO 实在是一个值得卖命的公司。

这也让我意识到，Bill 的 CEO 工作是做得多么富有成效，多么成功。显然，John Doerr 也认同我的这一点——尽管 Bill 在 GO 的时候赔掉了 John 的一大笔钱，当 Scott Cook 需要为 Intuit 公司找一名 CEO 时，John 依然推荐了 Bill。而且，在这么多年时间里，每一个跟 GO 员工有过交情的人都知道 Bill 是做什么的——做好公司。

假如你不做其他的事，那就成为像 Bill 一样的人，并做一家好公司。